Kritik an der Startup-Szene: „Nichts ist besser, weil es hipper vermarktet wird”

Ziel von Stephan Grabmeier ist es, gesunden Realismus in den Hype um die Startup-Szene zu bringen. Sein Appell: „Wacht auf Leute, macht die Erfahrung, aber seid auch kritisch.“

Auf der Digital Talents diskutiert Stephan Grabmeier das Thema Arbeiten im Startup versus Arbeiten in einem Corporate Unternehmen.

In einem Kommentar im Manager-Magazin kritisieren sie, dass die agilen, non-hierarchischen Methoden, die aus der Startup-Szene heraus ihren Siegeszug in die Corporate Strukturen unserer Arbeitswelt antreten mehr Schein sind als Sein.  

Ich habe versucht mit ein paar Mythen aufzuräumen. Auch in der Startup-Szene ist nicht nur alles heile Welt. Ich erlebe selber immer wieder in Bewerbungsgesprächen junge Leute, die mir sagen, dass sie rauswollen aus dieser Szene. Sie fühlen sich ausgenutzt, ausgebeutet und erleben unfähige Unternehmer*innen. Und das hat nichts mit New Work oder cooler Startup-Mentalität zu tun. Natürlich kann man das nicht Schwarz-Weiß sehen und oft ist es auch eine gewisse Naivität der Bewerber, die da mitschwingt. Deshalb sage ich: Wacht auf Leute, macht die Erfahrung, aber seid auch kritisch. Nichts ist besser, weil es irgendwie jünger und hipper vermarktet wird. Und da versuche ich schon, einen sehr gesunden Realismus reinzubringen.

Was würden Sie jungen Menschen raten, die am Anfang ihrer Karriere stehen?

Das werde ich sehr oft gefragt, auch im Bekanntenkreis. Zwei meiner Kinder, für die mit 14 und 15 jetzt die ersten Praktika ins Hause stehen, kommen ebenfalls schon mit den ersten Fragestellungen. Und ja, einerseits sind Berufswahl und Studium natürlich ein leidenschaftsgetriebenes Thema. Es ist gut, seine Interessen zu finden und diesen nachzugehen. Aber ich bin ein Verfechter dafür, am Anfang erst mal Breite zu lernen und viel kennenzulernen. Persönlich würde ich zum Beispiel eher in Richtung Volkswirtschaft tendieren. Denn auf der einen Seite entstehen immer schneller neue Berufsbilder, auf der anderen Seite gibt es Themenschwerpunkte, die ich aus dem Studium oder aus einer Ausbildung mitbringe. Dabei dürfen wir nicht in die Gefahr laufen, weiterhin ausschließlich nur Experten auszubilden, denn Coding oder Informatik alleine ist es nicht. Es ist der Kontext, der relevant ist. Es geht darum, Kontexte zu verstehen wo ich Expertenwissen einsetzen kann.

Sie sprechen aus Erfahrung?

Ja, seit über 20 Jahre begleite ich Unternehmen, Konzerne und Vorstände in der Transformation. Wir bauen neue Businessmodelle, wir machen Dinge neu. Thema Nummer eins ist immer der Mindset-Change, die unternehmerische Haltung. Aber woher soll das kommen? Wie oft gehen wir denn wirklich selbst aus der Komfortzone? Wann lernen wir wirklich Dinge neu, gehen in ein völlig neues Terrain? Das beschäftigt mich und deshalb meine Empfehlung, auch in der Aus- und Weiterbildung in die Breite zu gehen. Wir brauchen diese Vielfalt, um das Denken zu erweitern, um ein neues Mindset zu ermöglichen.

Welche Skills muss ich noch mitbringen, um mich auf dem Jobmarkt der Zukunft erfolgreich platzieren zu können?

Zusätzlich zu einem guten, breiten Grundlagenwissen brauchen wir Adaptionsfähigkeit. Zum einen also die Fähigkeit, Dinge neu zu lernen, zum anderen aber auch eine starke Problemlösungskompetenz. Also, wie schnell bin ich in der Lage, das Expertenwissen, das ich habe, in neuen Kontexte sinnvoll zu nutzen, um Probleme zu lösen.

Wie wird Adaptionsfähigkeit im Bewerbungsverfahren gemessen?

Ich bin ein Fan davon, Menschen eine Aufgabe zu geben, die eigentlich nicht zu lösen ist. Daran erkennt man wie kreativ Menschen in schwierigen Situationen Probleme lösen. Im Grunde sind dies Szenarien. Natürlich arbeiten wir auch mit klassischen Elementen, wie kognitiven Verfahren, um zu sehen, ob jemand die nötige Intelligenz mitbringt, basierend auf der Hypothese, dass dann die Adaptionsfähigkeit stärker gegeben ist. Auf der anderen Seite sehe ich aber auch, dass Menschen, die eigentlich aus den kreativen Disziplinen kommen und das Expertenwissen vielleicht gar nicht selbst haben, sondern aus dem Team ziehen, für eine erfolgreiche Konstellation oft viel, viel wichtiger sind. Sie gehen einfach mit einem anderen Blickwinkel an die Sache heran.

Es geht also darum, ob in relativ kurzer Zeit eine Idee oder ein Lösungs-Konzept entwickelt werden kann, wobei uns der eigentliche Weg hin zur Lösungsfindung am wichtigsten ist.

„Wir müssen die Menschen aus ihren organisatorischen Zwängen befreien, damit sie ihr Potenzial ausschöpfen können“

Kann man Adaptionsfähigkeit lernen?

Ich sehe es andersherum, wir verlernen es eher. Ein Beispiel: Vor eineinhalb Jahren haben wir eine Initiative für Schüler zwischen 13 und 17 Jahren gegründet, die Next Entrepeneurs https://next-entrepreneurs.org. Das funktioniert ähnlich wie ein Startup-Weekend für Gründer. Wir fangen immer mit einem Problem an, mit der Frage: Welches Problem willst Du lösen? Dann entwickelst du eine Idee, findest ein Team, arbeitest mit dem Team an der Idee, entwickelst ein Konzept oder schon ein erstes MVP und pitcht dann am Ende deinen Vorschlag. Was wir den Kids mit an die Hand geben sind die typischen Startup-Methoden von der Ideation-Phase bis hin zum Pitch-fähigen Business-Modell. Die Ergebnisse sind wirklich atemberaubend. Und das ist der Punkt. Die Mentoren, die uns dabei unterstützen, erreichen mit den Kindern bessere Ergebnisse in kürzerer Zeit, als mit erfahrenen Businessleuten. Wir alle sind geprägt von unserer Sozialisierung, die wir bekommen, in der Schule von unseren Eltern, in den Unternehmen, in denen wir arbeiten. Und dann sollst du auf einmal wirklich Dinge anders denken dürfen, die Freiheit haben, die Frechheit den Mut. Und das klappt nicht in tradierten Organisationen. Wir müssen die Menschen erstmal befreien von Ihren Glaubens- und Handlungsmustern damit sie ihr Potenzial ausschöpfen können.

Und wie schafft man das? Liefert New Work hier Ansätze?  

Da gibt es verschiedene Elemente. Die einfachsten sind Räume. Wir brauchen Arbeitsräume, die der jeweiligen Arbeits-Typologie entsprechen. Ein weiteres sehr wichtiges Element für mich sind Haltung und ein humanzentriertes Menschenbild, um eine humanzentrierte Organisation zu bauen. Wenn ich das paare mit Methoden wie Agilität oder Design Thinking, dann ist das natürlich eine schöne Vereinigung. Wenn wir Selbstorganisation tatsächlich umsetzen wollen, reichen Methoden alleine nicht aus. Und das ist die Crux, die ich bei vielen Unternehmen sehe. Zwar kann ich durch den Einsatz von New Work-Ansätzen die Notwendigkeit verstehen, aber Transformation findet nicht auf kognitiver Ebene statt, sondern durch Wiederholung, dadurch dass sowohl Systeme geändert als auch neue Rituale und Handlungsweisen erzeugt werden.

Warum ist das so schwierig?

Also, einen meiner Kopföffner hatte ich auf meiner ersten Innovation-Journey in Afrika. Ich bin mit unseren Kunden an vielen Innovation Hot Spots der Welt unterwegs. Ziel dieser Lernreisen ist es, unsere Kunden raus aus den Konferenzsälen und ihren Firmengebäuden zu holen und an anderen Orten, Kulturen und Umgebungen mit Menschen und Unternehmen zusammenzubringen. Und da kamen wir in die Innovation hubs und Acceleratoren im Silicon Savannah in Nairobi. Da ging es auf einmal um ganz andere Dinge, um ganz reale existenzielle Probleme, um Grundversorgung, um Wasser, um Infrastruktur, um Hardware, um Strom usw.. Ich erzähle das, weil die westliche Investoren-Szene oft nur vom VC gepushten Exit getrieben wird, von der höchstmöglichen Rendite in kurzer Zeit. Es gibt bei uns oft Lösungen, für die es gar keine Probleme gibt oder die eine Wohlstandsgesellschaft wirklich nicht braucht. Diese Art und Weise, wie Innovationen in Afrika gedacht werden, unterscheidet sich grundlegend. Davon können wir sehr viel lernen. Die grundsätzliche Frage ist: Was will ich als Unternehmer eigentlich wirklich erreichen? Geht es nur ums Kapital oder geht es mir auch um die Menschen, um soziale Werte, um Nachhaltigkeit und wirkliche Probleme zu lösen?

„Ziel ist es die Startup-Szene bei uns auch ganzheitlicher und sozial nachhaltiger zu entwickeln“

Und was genau bedeutet das für die Startup-Szene?

Also, ein persönliches Ziel von mir ist es die Startup-Szene bei uns auch ganzheitlicher und sozial nachhaltiger zu entwickeln. Natürlich muss jedes Unternehmen Gewinn erwirtschaften, muss Geld verdienen. Das ist das Grundprinzip dafür, dass wir überhaupt sozial nachhaltig agieren können. Aber ich glaube in dieser Richtung müssen wir viel, viel mehr lernen. Das wäre mir so ein Herzens-Anliegen, dass wir hier mehr und mehr Menschen finden, die genau in diese Richtung agieren. Und, das ist jetzt sehr subjektiv, aber da ist eine neue Impact Bewegung im Gange. Das sind vielleicht alles kleine Pflänzchen, aber ich glaube es bewegt sich etwas. Ich beschäftige mich momentan aus dem Grund sehr mit dem Thema weil ich ein neues Buch schreibe: „Future Business Kompass, der Kopföffner für besseres Wirtschaften.“

Um was geht es da genau?

Ich schaue mir das Thema besseres Wirtschaften aus vier Perspektiven unter anderem auch durch die Finanzbrille an. Ein wichtiger Faktor für die großen Konzerne sind die Finanzmärkte. Also müssen wir den Impact, den wir liefern in die Gesellschaft und die Umwelt, auch in Finanzkennzahlen aufbereiten. Es gibt ja inzwischen erste große Corporates, die zum Beispiel Gemeinwohlbilanzen veröffentlichen, Social Impact oder Value to Society Bilanzierung aufstellen. Unternehmen, die von sich aus sagen, dass wir über die Betriebswirtschaft hinaus in die makroökonomischen Themen reingucken müssen. Nur der Weg des nachhaltigen Unternehmertums wird uns zur Enkelfähigkeit unseres Planeten führen.

Können Sie ein paar Beispiele nennen?

Beispiele sind u.a. die Social Impact Labs, oder die neu entstehende Impact Factory in Essen, finanziert über das Family Office der Haniel Stiftung. Das Modell hier ist, dass Business in die Soziale Idee zu bringen – und spannend finde ich auch, wie das Projekt finanziert wird, nämlich über ein Familienunternehmen. Die GIZ, die eigentlich aus der der Entwicklungshilfe kommt, baut gerade einen Good for Live Accelerator in Sri Lanka auf, um in Entwicklungsländern nicht nur soziale Einrichtugnen sondern auch Unternehmertum zu fördern. Jede gute Idee steht und fällt am Ende – neben allem Idealismus – mit den Kapitalgebern, weil diese letztendlich die großen Hebel bewirken können.

Was erhoffen Sie sich davon für die Zukunft?

Ich hoffe, daß wir viele nachhaltlige Gründer haben werden, an denen wir uns vorbildlich orientieren können und sagen es funktioniert. Zum Beispiel Ecosia, das ist für mich ein stimmiges Bild. Denn die Frage. wem ein Unternehmen eigentlich gehört, müsste viel öfter gestellt werden. Vor allen Dingen dann wenn wir über echte New Work sprechen. Aber das ist die Speerspitze. Die Masse werden wir nur dann hinkriegen, wenn wir nicht nur eine Impact Factory haben und einen Impact-Fonds, sondern Hunderte davon haben und steigendes Interesse der Gründerszene die Welt wirklich zu einem besseren Ort zu machen. Stellt Euch jeden Tag die Frage was Ihr Euren Kindern und Enkeln eines Tages hinterlassen wollt.

 

Stephan Grabmeier ist Chief Innovation Officer von Kienbaum Consultants International. In dieser Position verantwortet er einerseits die globalen Innovationsentwicklungen nach innen – unter anderem den Auf- und Ausbau neuer Geschäftsfelder sowie Investitionen und Beteiligungen an HR Tech Startups. Mit dem Aufbau der Kienbaum Academy entwickelte er im Tandem mit dem COO und seinem Team den internen Wandel zu einem New Work lernenden Beratungshaus. Kienbaum ist ein Familienunternehmen mit 600 Mitarbeitern in 14 Ländern, das den erfolgreichen Übergang in die dritte Generation geschafft hat.

Infos zu seinen Themen, Blog oder Learning Journies findet Ihr auf seiner Website.

stephangrabmeier.de

Das Interview führte Josefine Köhn-Haskins.

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